标杆企业“业财融合”实践的十大启示 | 《华夏基石管理评论》新刊上架

如何拉通业务战略到财务结果，实现真正的业财融合，支撑企业的业绩十倍增。

文11700字|阅读约30分钟

• 作者 | 何绍茂 华夏基石高级合伙人、副总裁，首席战略财务专家；嘉宾商学、标普云首席战略财务专家
• 来源 | 《华夏基石管理评论》（纸质刊物）总第66期新刊内容，原文首发于华夏基石e洞察，刊载时有删改
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关于业财融合，我的老东家华为，尤其是华为创始人任正非的观点，我是非常认同的。2018年1月16日，任总跟财务部分员工座谈时讲了一段话，讲得很到位。他说：

“（华为）财务在经线管理上已是世界一流，要加强纬线的管理优化。同时，努力夯实底座，让优秀的管理继续往下沉，到现场去解决问题，在作战中赋能。”

这句话中有个定性，就是华为财务2018年已经做到了经线世界一流，纬线上还要优化。

什么叫经线？地球仪南北谓之经，东西谓之纬。专业条线，比如资金、预算、核算、报告、报表、税务、内控等，叫经线，专业领域很强。其实这一条我发现很多企业都做得好，尤其是很多央企。只要财务人员基本素质不太差，爱学习，在经线上一般都能成为一专之才。

什么是纬线？业财融合，讲的就是纬线。经线是基础，纬线是横向的。“地球仪”纬线的东西，就是在横向上，财务跟上游的研发，前端的销售，采购、制造，人力资源这些职能部门有没有协同；财务在其中有没有起到数据中心的作用；财务能看到所有的数据，有没有通过末端业务、最后的财务数据来驱动前端的运营改进、合同质量的优化、研发效率的提高，等等。纬线做得好，才叫业财融合。

任总还讲道：

“财经管理部下一步的变革，不是追求我们要做成世界第一、世界第二的高水平财务，而是要建立对业务作战最实用的财务能力，扎扎实实地将我们的基础搞好。有了基座，万丈高楼平地起。”

这就是我们今天要讲的财务的BP（Business Partner）能力，财务不仅仅是第三只眼，在业务端财务要相对独立，又要支撑业务打胜仗，多打粮食。

我在一线的时候，我的直属领导经常见面第一句话就问，你这周见了几次客户？第二句话，业务有什么风险？

我经常讲，我们都在一艘船上。目标是船要向前。当你在一线和业务并肩战斗时，如果船沉了，在船上的参谋、CFO能没有责任吗？雪崩的时候没有一片雪花是无辜的。

所以今天我主要分享业财融合的十大要点。

01

业财融合十大要点之一：

有追求——做支撑长期有效增长的价值整合者

关于财务的定位，第一个困惑是财务究竟做账房先生还是其他？比如华为把财务定义为“价值整合者”，当然你定义为别的也可以。“价值整合者”是比较好的提法，“价值创造者”也是比较好的提法。

第二个困惑，财务是“事后算账”，还是“前沿存在”？什么叫前沿存在？我们往业务前端梳理，能够像疏通河道一样，从长江的下游上海，走到中游武汉、九江，再往上走到重庆，走到宜宾，让长江的水在河道里跑得通、跑得快，相当于我们的业务流程经过梳理，更顺畅。财务和人力两个大坝，相当于长江的大坝、黄河的大坝。我们的流程简洁易用，能让水在河道里畅流不泛滥？这就是前沿存在。

我们看标杆公司定义的财经追求，《价值为纲：华为公司财经管理纲要》这本书，第一部分讲了扩张与控制。第二部分是价值管理，用六个字概括：长期有效增长。

(一)平衡扩张与控制

业务首要是增长。增长来自哪儿？来自扩张，来自抓机会。但扩张不能无序，不能失控。所以要平衡扩张与控制的关系。

• 1.扩张

扩张来自什么？来自机会。

第一，机会大于成本。扩张来自机会。查理·芒格说，捕鱼的第一条原则是什么？到有鱼的地方捕鱼。有鱼的地方就有机会。捕鱼的第二条原则是什么？请参看第一条。

有一位二次创业企业（近20亿的营收规模）老板提了一句话，让我印象很深刻。他说，讨论降成本，不能说没有意义，但是归根结底，我们要抓住机会实现增长。这就是典型的业务思维，一把手思维，认为业务要扩张，机会大于成本。

第二，人力资本的增值优于财务资本增值。企业经营的目的，有一条就是很多公司认同的股东价值最大化，像IBM的EPS就是典型的追求股东价值。EPS即每股收益，每年围绕这个指标来做，最终过于以短期的财务指标为纲，结果就是公司的市值导向了萎缩，而不是导向扩张。所以华为提出，人力资本增值要优于财务资本的增值。人在其中要能学东西，要能成长，要有组织能力。

第三，压强原则，逆周期增长。压强就是要聚焦，比如聚焦研发，加大研发投入。逆周期增长我觉得尤为难得，也很难做到。我们看到这么多企业，道理都懂，但是依然没有做好。做得比较好的，典型的就是三星。

美国开国元勋本杰明·富兰克林说过：在美国，人的一生有两件事情不可避免，第一是死亡，第二是纳税。但在韩国，有三件事不可避免，第一是死亡，第二是纳税，第三是三星。韩国人一生也避不开三星。为什么三星那么牛？得益于其逆周期增长。

三星2022年的GDP占韩国总GDP的1/4，员工超过20多万人，市值达到了3800多亿美元，是韩国的第一财团。去年的营收达到了2455亿美元，相当于1.68万亿元人民币。2022年我们GDP过万亿的省份有27个，三星的营收规模，可排在第24位。所以这个公司是逆周期增长的典范。

当然，华为也是一个逆周期增长的典范，在市场不好的时候也是敢于布局的。

• 2.控制

第一，业务为主导，财经为监督。人和财，或者人和钱，相当于长江黄河的两道大坝。控制更多在于财务、人力资源这两个方面。大坝中间流的是水，从上游到下游，周而复始，循环流动，这就是公司的业务，河道就是流程。这个过程中，财务要做的是：业务为主导，财经为监督。业务导向扩张，财务要适当地“点刹车”，此即平衡扩张与控制。

第二，以规则的确定应对结果的不确定。业务在前端，在海外，在某个一线，其实它面对的环境是瞬息万变的。客户在变，客户的需求在变，外部的政策环境在变，竞争在变，但是不变的是会计核算的规则，是收入确认的规则。我们希望合同条款，比如回款的条款能变得更好，至少不要变得更差。同时，我们通过变革来固化流程，让流程通过后台的高效运作来协同拉通，降低内卷，实现熵减。让一线聚焦不确定性，进行风险的判断和效益的把握。一线属于精兵组织，它主要负责对效益和风险的把控，而后台、中台这些平台组织，作为职能部门，面对的事情80%都是相对确定的，主要对效率负责。以规则的确定来应对结果、应对外部环境的不确定。

第三，分权制衡、有效审计，建立监控体系。这其实讲的是制衡。比如在华为，资金、审计、账务是垂直管理，要求“向上捅破天，向下扎到根”，扎到代表处，扎到这个国家。不管是CEO，还是代表处代表，核算规则、收入确认规则等账务处理，都不能让一线来定，而是公司统一定，账务共享中心处理。公司按照国际会计准则、中国会计准则，或者当地（所在国家）会计准则来定，这叫分权制衡。我们要向一线授权，但主要是向业务端，通过授权有利于把控风险、做出业务判断，有利于多打粮食，增加土壤肥力。但核算是战争指挥权，由集团统一垂直管理。

第四，流程化、职业化。流程化是最好的控制。一家上市公司CFO跟我交流业财融合时说，他们刚请了咨询公司做了业财融合，觉得可以及格了，但是好多项目还没落地。我提了个问题：是不是业务部门都想绕开财务？他说是的，他们的财务都在总部，没有在区域。我认为，这就是没有真正融入，因为连基本的人员融入也没做到。人没有跟业务在一起。如果流程里有财务，想绕也绕不过去，财务这个时候就发挥了自己的价值，实现的效果是“形似+神似”。流程有财务，但是财务的专业水平刚开始可能没那么高，专业意见水准不够，这样也没关系，至少流程里有财务的意见，实现了“形似”。它会倒逼财务组织提升专业能力，发表更有价值的专业意见，这就是“神似”。这就是流程化、职业化的过程。

(二)平衡效率与效益

平衡扩张与控制，是长期有效增长要求的第一个平衡。第二个是平衡效率与效益。

效率体现为要跑得快、周转快、运营资产占用少。最典型的公司，比如IBM，2004年把PC卖给了联想，为什么这样做？它把低毛利业务卖了，销售毛利率就上去了。同时回购股票把分母做小，EPS也就上来了。EPS是每股盈余(英文全称Earning Per Share)的缩写，指普通股每股税后利润，也称为“每股收益”。效率看着高了，而且ROE不低，EPS也不低。这就有个问题，好比攀登喜马拉雅山，登上了珠穆朗玛峰，但是发现低端——喜马拉雅山的山脚、珠穆朗玛峰的山腰，被友商围住了。从低端走向高端，因为放弃了低端，在高端高处不胜寒。终有一天，友商也会从低端向高端往上爬，这个时候就很危险。所以要平衡效率与效益。

(三)定位为“价值整合者”

我们要真正地从记账的老会计、账房先生转型到价值整合者。

企业价值循环的规律，首先是业务做价值创造。业务就是长江中的活水，活水中数据在流动，业务流在流动，最终实现企业的价值创造。

财务是个大坝，通过核算规则来对业务创造的价值进行衡量评价。主要是衡量，就是价值评价。业务完成了100分还是120分，按财务的核算规则核算，收入有多少，成本有多少，利润有多少。

然后是价值分配。价值评价完成之后就要开展价值分配，分钱，激励，这是人力资源干的事情。从价值创造，到价值评价、价值分配，是价值循环的规律。财务在其中，其实是价值整合者，因为在末端，能看到从前到后所有的数据，是全流程的数据的拉通者。

02

业财融合十大要点之二：

多融入——财经积极融入业务，与业务快速成长

业财融合也面临这样的现象与困惑：业财“经纬分明”，业务往前冲，财务来背锅。很多公司的业务使劲往前冲，到最后一出问题，就质问财务是不是算错了。此谓业务往前冲，财务来背锅。这个场景是不是似曾相识？

我们看标杆公司怎么做的。我整理了华为从1988年到2021年的收入，这些数据都是公开的。华为财务怎么融入业务？我将之总结为三个阶段。

第一阶段，起步阶段。

起步阶段时间节点在1999年之前，发展的主题是“活下来”。华为起步比较早，1988年是传统手工记账，1993年就引进了鹏程会计软件，IT系统辅助记账，在当时非常领先。我2000年毕业的时候到央企，那时候已经有电脑了，但是1996年上大学的时候，要换衣服，穿鞋套，专门到机房去上计算机课，平时别的地方没有电脑。

1996年华为启用Oracle的ERP软件。到了1998年引入KPMG顾问，做了“四统一”项目，统一流程、统一制度、统一监控、统一编码。

第二阶段，服务专业化阶段。

1999年之后，华为业务开始往外走，发展的主题是“活得好”。1999年开始引进港籍员工，开始外派员工到海外，为海外财务奠定基础。

这其中一个比较重要的节点是2005年，这一年海外销售额首超50%，华为设立项目财务组织，支撑项目交付(售后)，组建账务共享中心。这意味着什么？意味着核算的规则逐渐统一，逐渐标准化。共享中心的核心功能是标准化，提升效率。其次才是降低成本。

2006年，华为开始建售前财经组织，财务介入合同评审、概算等业务前端，这也很重要。售前财经意味着财务从后端往前走了。2007年集团开始启动IFS（集成财经服务）变革，财经开始真正融入业务。2008年，华为财经组织架构大调整，成立了财经管理部、区域财经管理部、销售融资与资金管理部、产品线财经管理部等COE（能力中心）与BP（业务伙伴）组织。

第三阶段，财务全面融入业务阶段。

2011年之后，华为财务进入第三个阶段，发展的主题是“活得久”，也因为美国打压，不得不考虑“活下来”。2011年2月，孟晚舟上任集团CFO，成立CNBG/CBG/EBG/SBG财经组织，同时做了个很重要的动作——签发财经流程架构。其实之前也签发了，但是在2011年重新签发了一稿，这意味着开始流程化、职业化，在流程上财经开始融入业务。2013年，华为现有财经组织架构基本形成，构建了一支CFO队伍，并且进入各级ST/AT团队。到了2017年，全球有1500个项目财务人员，共6000多名财经人员，建立了全球统一的财务管理平台。

财务全面融入业务主要有三点：人员融入，流程融入，专业技能融入。

03

业财融合十大要点之三：

卓越运营——对自己狠一点，财务成果促经营

企业面对共性的现象与困惑：财务能力弱、出报告慢、运营效率低，怎么办？因为报告出得慢，数据都不知道，做业财融合可以说是盲人摸象。

以标杆公司为例。华为“对自己狠一点”，通过卓越的财务成果促进经营、促进公司运营的高效。从以下几个方面来看。

1.预算

预算方面，建立自外向内、以客户为起点、自下而上项目层级、以利润中心为基础的预算核算体系。预算核算体系是价值管理的六大任务之一。建立计划预算核算体系，就是建立从战略制定到战略解码，到业务计划、全面预算、滚动预测、核算，再到业绩考评的闭环预算核算体系。大家可以想想自己的公司做到没有？如果没做到，要怎么改进？

2.账务

首先是账务全球垂直管理、标准化，实现5天出所有报告，管理多维度的财务报告。子公司的，分产品线的，分区域的，分客户的，每月都在5日按时出。同时，严格按照三套准则（包括国际会计准则、中国会计准则、当地国家会计准则）出三套财务报告。很多朋友的公司也是全球化开展业务的，资金在全球布局，尤其在能力上全球布局的，但在财务上都存在着垂直化管理、标准化问题。

做到三层日清日结。第一层在业务运行中完成，第二层在账务管理部完成，第三层在资金管理部完成。账务深入业务，积极有为；核算贴近业务，结合场景建立多级共享模式。

同时，支付系统的绩效评价要基于作业质量，组织保持合理冗余。

3.资金

对于资金，要集中管理，建立统一的司库制度，实现日清日结能力全球布局。完善外汇管理能力，建立多元化的融资体系和资金结算中心。比如香港是亚洲的金融中心，荷兰是欧洲的金融中心，比较开放灵活，那么就在这些地方建资金结算中心，把资源分配到能力中心。

4.税务

很多公司经常会在税务上考虑很多，同样标杆公司一般都很重视税务，认为合规是第一的，要合理税负，管理风险，安全运营。《价值为纲：华为公司财经管理纲要》里有关于税务的非常清晰的一句话，我认为非常重要：

集团整体税收安全高于区域、国家和（或）子公司的局部税务收益，税务筹划须以不影响整体税务安全为前提。避免因为显性税务收益而忽略隐性税务成本，避免因为短期税务利益而忽略长期税务负担。

为此，华为在伦敦建立了全球关联交易中心，聘请业界顶尖专家进行关联交易的设计。

5.风控

很多公司很关心风控，尤其上市公司，建立了点、线、面、场的立体防控体系。点是什么？就是审计，稽查，冷威慑。线是什么？就是流程，业务在流程中跑的过程，是一条线，这个时候业务主管担负起90%的内控责任。面，就是集成所有流程的内控，即BC（business control）。这些职能部门，联通来看，把整个公司的风险消弭于无形。

还有一个面，面域。比如很多公司的工会、党委、道德遵从委员会等，可以通过教育让你提高思想境界。点，是让你不敢犯错误，犯错误可能会被抓；线，是让你不能犯错误，在流程里绕不开关键控制点。

点、线、面联动，不敢、不能、不想腐败，一层比一层的境界更高，建成“三层防线”(点线面)。第一层，在业务运作中控制风险（最重要的防线，90%)；第二层，内控及风险监管的行业部门，针对跨流程跨领域进行高风险拉通管理；第三层防线，内部审计部，通过独立评估和事后调查建立冷威慑。

04

业财融合十大要点之四：

组织融入——构建“三个面向”的财务组织

如果公司财务人数少，一人多岗，怎么分工比较好？公司越来越大，财务要不要做共享？标杆企业的做法为建立财务三支柱组织。

三支柱组织，第一个是COE，能力中心。它是一个以经线为主的组织，主要是在集团层面和机关层面从专业条线行使职能。第二个是BP，业务伙伴，提供集成的财经综合解决方案。第三个是共享中心。账务、资金、税务的共享，目的是标准化执行、提升效率。当然也有降低成本的考虑，做到标准化了，自然就能降成本。

结合前面所讲的三个融入：人员融入，流程融入，专业技能融入，我总结为三个面向：一是面向业务，二是面向客户，三是面向一线。

第一要面向业务。我们制定政策的时候要重视资源配置规则，要看是否符合业务实际。第二要面向客户，比如在一线的财经组织是典型的面向客户。代表处是直接打仗的，要面向一线。这样组织层面实现了三个面向，组织上融入了，人员配上去，就跟业务融入了。

05

业财融合十大要点之五：

流程融入——能力要构筑在流程上

很多CFO有相似的困惑。一位CFO跟我交流说，公司业财融合的形式已经做了变革，落地还差很多，主要是：第一，总部在北京，业务全国各地都有，但财务人员不在区域，一线组织上没有财务人员；第二，流程里也没有财务，业务都躲着。我该怎么办？

她面临的主要问题就是业务主管想绕开财务。财务主管也是愿意帮助业务一起打胜仗，多打一些订单的，比如在合同管理上签的合同质量高一些。但是在流程中有缺失，财务在流程中没有发挥作用。这时候就要实现流程融入，把能力构筑在流程上，流程是公司的底座和基石。

比如标杆公司的业务流程。首先是Operating/运营流程，是直接创造价值的，可以直接为公司带来收入、带来订单的，而且是国际通用的标准。我们称之为“价值创造流程”。比如IPD、MTL、LTC、Retail、ITR等。

其次是Enabling/使能流程。其中DSTE流程其实很重要，任何公司只要有经营存在，就会有战略制定到执行的流程。这个流程是使华为20万人“力出一孔”的流程。当然还包括MCR（管理客户关系），SD（服务交付）、MCI（资本运作）等。

最后是Supporting/支撑流程。比如Manage HR（管理人力资源流程）、Manage Finances（管理财经流程）。这是一级流程，再往下打开还有二级流程。当然还有BT&IT等基础支撑流程。比如公共关系、行政、基建这些都是基础支撑流程。

同时，要建立财务流程。在IPD这些业务流程中，财务要嵌入。IPD流程中，从概念立项，到产品的设计、研究、开发，最后直到上市、退市、整个产品的全生命周期中，财务要参与。财务从概算、预算、核算、决算等嵌进去了，这就是流程融入，这一条尤为重要。

06

业财融合十大要点之六：

抓干部——对CFO的要求是“四度三懂”

业财融合中，财经干部很重要。华为轮值董事长兼集团CFO孟晚舟在2013年对财务的CFO组织提了“四度三懂”要求。为什么这么提？因为CFO的目标是从记分员到价值整合者，所以CFO要理解公司战略和业务，拓展战略视野，加强预测、有洞察经营结果和趋势的能力，能基于数据分析，有效配置资源，通过价值管理促进价值创造的实现。

四“度”是哪四度？

第一，有高度。即具有战略眼光、大局观，同时具备高尚的品德。高度很重要，因为CFO不仅仅是算账的，还要站在公司CEO的角度来看，资源应该投到什么地方。比如，在所有区域都希望得到资源投入的情况下，CFO要去判断，投给这个区域和投给另一个区域，哪个对公司整体利益更大，这就是大局观。

第二，有温度，就是与人连接的能力。很多业务说怕财务，这是一体两面的事情，如果财务只会卡费用，怕财务就不是什么好现象。但是如果因为财务经常敢于坚持原则，在某种程度上又是好事情。

第三，有灰度。财务敢于坚持原则，但同时要“善于坚持原则”，这就是灰度。

第四，有深度。这就要求财务了解业务，能系统思维。我们经常听到，业务抱怨流程被财务打回来了，财务不同意，没有预算，不合规。财务不是简单的say no，还要say how。这个时候就要有深度了，财务必须得了解业务。比如我当时在一线的时候，要自己去站店、卖手机，自己的狗粮自己先吃。上到公司领导，下到代表处的销售，人人都要去站店。这就是为了解业务。

三“懂”：一是懂战略，理解公司的战略方向，方向大致正确，不跑偏；二是懂业务，要明白业务是怎么运作的，比如我在一线代表处做CFO的时候，要懂业务，就要跟业务一起探讨价格怎么定，渠道返点怎么返，零售端的费用怎么核算；三是懂专业，CFO首先就要懂专业，各财务经线构筑精深的专业能力。

三“懂”对于财经三支柱中不同组织、不同的人的要求侧重点是不一样的，比如集团机关的CFO，首先要懂战略。而在一线的CFO，则首先是懂业务。

07

业财融合十大要点之七：

勤赋能——坚守两大原则

我们经常会发现很多企业都说员工抱怨企业没有培训，但是真的培训时又会出现出勤率低、不好好学、开小差的情况。我们看一下标杆企业的做法。

第一，训战结合。

我总结为三步。第一步，自我认知。员工跟财经干部要形成清楚的自我认知。第二步，自我认知之后，老师来给你上课、训练。第三步，巩固认知，实战演练。训战结合，最好结合实战。比如华为的战略预备队，要求上完课要到一线去打仗，半年写个总结。总结的内容就是实战的内容。现在很多公司都不做简单培训了，都采用“训+战”，至少要有演练。

第二，分层赋能。

对于干部，包括财经干部，要分层分级赋能。财务干部培训主要分四个系列。第一是管理能力系列。对于管理干部，比如有CFO转身90天，三个月的时间里领导会进行辅导、带教。第二是专业能力系列，如专业干部的专业任职资格培训。第三是项目管理系列。在大BG的业务，大BG的客户，项目是核心，项目管理就很重要，所以对项目管理有专门培训。第四是新员工培训系列。

举个例子，面向高层干部，华为要求是必修三个纲要：业务管理纲要、财经管理纲要、人力资源管理纲要。通过三个纲要中的管理哲学来提升战略思维能力，让高层干部懂战略、懂业务、懂财务。财务干部学业务管理纲要，目的是让财务懂业务，还要学人力资源管理纲要，懂激励，懂得如何激活组织活力。学的过程中会组织研讨，传承哲学，发酵文化，促进干部对文化和管理哲学的理解和实践应用。

对于CFO，公司有CFO角色认知系列课程，各层级CFO能力提升课程。比如战略制定、经营管理实践、内控定价等这些课程的开设，就针对的是财务干部，为财务干部赋能，提升专业能力。

08

业财融合十大要点之八：

激活力——利出一孔，才能力出一孔

对于财务人员应当如何激励？通常来讲，业务人员都是按业绩贡献分配奖金。要实现业财融合，对财务部门职能人员的奖金，是按劳分配，按价值创造分配，按跟领导关系远近分配，还是按哭闹分配？

在激活组织活力的时候，首先要实现利出一孔，才能实现力出一孔。

第一，财务干部与业务干部的工资拉齐。早期因为财务跟不上，业务冲得快，财务老是被抱怨拖后腿，所以工资上财务可能会吃亏，后来同级别的工资就都拉齐了。

第二，奖金按价值贡献分配。一是公司整体的效益，第二是组织部门的效益，第三是个人的绩效。

第三，分红按股数分配。除了工资奖金，还有TUP（基于时间单元的计划）分红。分红按股数分配，已经实现了按照级别拉通，自然也就拉齐了。

第四，非物质激励。包括明日之星、天道酬勤奖等，都能够实现激励。华为近23年的虚拟受限股的回报都在20%以上。在2014年前后，公司定的政策是25%，意味着华为资本的回报，员工投入资金的回报为25%，4年就能收回成本了。回报率还是很高的。我们可以思考一下，对于职能人员的激励，与对销售、研发人员的激励有何不同？打仗的人跟支撑打仗的人，司令跟参谋或者参谋长，其激励应该怎么设置，以便能深层激活财务干部，更好地实现业财融合。

09

业财融合十大要点之九：

把控风险——“4个3机制”守住底线

业务往前冲的时候，经常抱怨财务往后拽。其实倒也没有往后拽，而是平衡扩张与控制的需要。业财融合中，把控风险，守住财务底线思维很重要。怎么把控？主要是“4个3机制”守底线。

第一，三类风险。

一是战略风险，就是方向大致不正确的风险。比如现在新能源领域，你的细分赛道选错了，技术研究路线选错了，这叫方向大致不正确。二是运营风险，就是在运营过程中碰到的风险，比如在利比亚做业务，结果利比亚2011年发生了北约空袭，那就不能正常运营，这是运营风险。三是财务风险，就是税率、汇率等资金风险。这三类风险要分清楚。

第二，三道防线。

一是要求业务主管承担90%的风险。比如销售流程中，你是销售的一把手，销售流程中、跟客户交流的过程中、签订合同过程中出了问题，这不能说是内控主管的责任。作为销售流程的负责人，要把控整个流程90%以上的风险。二是内控与稽查队伍。在很多公司是财务人员在做，或者叫内控部，任务是协助业务主管去把控风险。三是内审审计，这是点上的冷威慑。

第三，三层审结。

第一层，资金每天完成银行对账，确保每笔资金流动源于账务处理。资金的支出要有账务依据，资金的收入已到账，这是第一层审结。第二层，账务在核算中确保流程合规、行权规范，每笔账务处理源于真实业务。账务在入账的过程中，账务凭证的背后有业务支撑，不是虚假的，财务部门要把关。第三层，通过独立的CFO组织或体系，对业务形成现场制衡。这点很重要，是BP的作用。

比如公司在巴西有个业务，你设了代表处，但巴西离我们国家很远，没有直飞的飞机，不止万里之遥，怎么办？只有现场独立的组织体系去把控，对业务形成判断，形成现场制衡。一线的CFO组织、一线的财务队伍，了解一线的业务，在一线对风险进行把控。

第四，三角联动。

标杆公司华为这一点做得非常好。首先是在2013年在伦敦设了FRCC，就是财务风险控制中心。这个组织是以独立的第三只眼的视角，来审视整个集团的所有风险，包括运营风险、财务风险，当然主要是财务风险。这个中心运行得很不错，后来又在日本东京设立项目风险控制中心。因为日本有7家千年企业，3万多家百年企业，诚信、守规则、有工匠精神，愿意踏踏实实扎下根来精耕细作，而项目风险是微观风险。后来在纽约设宏观经济风险中心，因为美国的全球视野，宏观上比较强。

通过这“4个3机制”，财务体系有效地把控风险，我们称为底线思维。

10

业财融合十大要点之十：

准确把握时机，推动持续变革

变革可能最让大家感到痛苦。中国企业变革做得最成功的、最好的，华为应该是其中之一。我们整理了华为30年变革全景图，有机会再跟大家详细分享。

通过对华为变革成功的研究，我认为变革有个很重要的节点，需要特别注意，那就是，变革的时机，到底什么时候选择变革？

我总结了七个变革时机点：第一是外部环境变化了。第二是战略方向变化了。第三是管理团队变化了，新员工来了很多，新老融合有问题，需要通过变革来统一思想。第四是企业所处阶段变化了，原来是创业阶段，现在公司发展到新的规模，体量翻番，这时候要做一些变革。第五是想引入新的管理工具和方法。第六是现有组织内卷严重，需要通过变革来消除内卷，减少内耗，做熵减变革。第七是CEO、CFO想做而不能。很多企业家肯定有体会，道理都懂，但是在公司推不下去。为什么很难改变？因为没有外力。CEO、CFO天天跟大家在一起，面子上磨不开，中国人讲人情世故、讲中庸、讲和谐，这时候怎么办？你想推一个事情，推不动，那就引入外力，做变革。

任正非曾经说过，不换思想，就换脑袋，换人。他说你们可能比IBM的专家要聪明，但是我只要求你们按照IBM专家说的做，哪怕削足适履，做完之后用两年再来改，这叫先僵化、后固化、再优化。

总结：

今天我所讲的业财融合十个要点也可以概括为三点。

第一，方向大致正确。方向正确，就是业财融合的目的，是以客户为中心，为了一线打胜仗，为了服务业务，为了最后的胜利。军人的最高贡献是胜利，不是牺牲。生命的奉献很宝贵，但是军队要的是胜利，不是牺牲。同样，企业要的也是打胜仗而不是苦劳，不是让你夜以继日的加班。财务人员还要有追求，主动融入业务。这都属于方向，要对准“以客户为中心”这个目标。

第二，激活组织。包括卓越运营，建组织，排兵布阵，激活力，持续变革，抓干部建设，这都是为了激活组织。任总说过，一把手要做三件事情：一是请客户吃饭。这是以客户为中心。二是排兵布阵。排兵就是选干部，布阵就是组织，建立三个面向的组织，面向业务、面向客户、面向一线。三是分好钱。领导要分好钱，激活组织，分好钱才不会乱。

第三，构筑能力。通过流程构筑能力，通过赋能来提升能力，把控风险，为公司稳健向前保驾护航。当然还要持续对标标杆，研究标杆是怎么做的，最起码学会“抄作业”。

最后用一首小诗，致敬业财融合打胜仗的各位朋友：

云水共锁峰，业财两怡融。

金枝点滴雨，玉叶岩际风。

靶心正中立，声气自相通。

作战莫泾渭，逢客无异同。

初春闹乳燕，岁暮喜分红。

岂是乾坤小，终非转头空。

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